초격차

책 정보

초격차 - 쌤앤파커스

권오현 지음

 

 

이미지 출처: Google

 

 

책을 선택한 이유

 

최근 삼성그룹에서 가장 오랜 기간 임원직에 재직 중인 사람으로

저자 권오현 회장이 언급된 적이 있습니다.

그런 권오현 회장이 쓴 리더십과 경영에 관한 책 '초격차'를 읽어 보았습니다.

 

 

책의 주관적 평점 ★★★★★

 

책을 읽는 내내 남들과 차별화되는 점이 분명히 있는 사람이라는 것이 느껴졌습니다.

리더십, 경영 철학, 인생관 모든 것이 인상적이었고

장기간 임원직에 머무를 자격을 충분히 가진 사람이라는 것을 알 수 있었습니다.

 

경영이나 리더십에 관심이 있으신 분들은 반드시 읽어보길 추천합니다.

 

 

인상 깊었던 부분

 

처음 개발팀장이라는 임원 직책을 맡게 되었을 때, 솔직히 조직 운영보다 기술개발 자체가 훨씬 중요하다고 생각했습니다. 연구개발의 결과물도 중요하지만 그것을 얻기 위한 조직의 운영 및 리더십이 더 중요하다는 것을 사업부문장이 된 이후에 깨닫게 되었습니다.

 

 

리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 다시 말해 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 다음 세 가지로 요약합니다.

• 진솔함
• 겸손
• 무사욕

모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세, 이것이 바로 '진솔함'입니다. 나아가 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 있다는 생각, 동료 직원 등 타인에게 행하는 예의 바른 행동이 '겸손'입니다. 그리고 개인적인 이익을 취하기 위해 절대로 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않겠다는 '무사욕'의 실천. 이 모두가 어느 시대든, 어떤 상황이든 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목입니다.

 

 

내면의 가치를 가진 잠재적인 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 '훈련'을 통해 반드시 갖추어야 합니다.

• 통찰력
• 결단력
• 실행력
• 지속력

이 중에서도 특히 지속력을 강조하고 싶습니다. 보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때 우리는 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 리더의 성과에 주목하곤 합니다. 눈앞에 보이는 결과가 좋을 때 우리는 그 리더를 실력있다고 평가합니다. 그러나 이런 결과에 대한 평가는 일시적인 것에 불과하다는 것을 꼭 기억할 필요가 있습니다.

 

 

좋은 조직이란 다음과 같은 근본적인 세 가지 특성을 가지고 있어야 하지 않을까 생각합니다.

• 구성원이 스스로 알아서 일을 한다.
• 구성원이 서로서로 협력한다.
• 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.

 

고객이 듣고 싶고 알고 싶은 기술이나 제품을 설명한 것이 아니라 제가 하고 싶은 말만 계속했던 것입니다. 가게에 온 손님이 빨간색 옷을 원하면 빨간색 옷을 보여줘야 하는데, 종업원이 계속 파란색 옷을 보여주는 것과 다름이 없는 것이지요.

 

 

(변화를 위한) 그 준비 단계의 과정을 자세히 살펴보겠습니다.

1. 간단명료한 공유
2. 하지 않아도 될 일 목록
3. 작은 성공 스토리 확산

변화 자체를 위한 단계는 아니지만 반드시 고려해야 할 내용이 또 있습니다. 그것은 변화가 실현되려면 오히려 일관성과 지속성을 유지해야 한다는 것입니다.

 

 

독단적인 의사 결정은 매우 위험합니다. 반복되는 말이긴 하지만, 리더는 의사 결정을 할 때 많은 부분을 위임하겠다는 자세로 임해야 합니다.

 

 

먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾는다는 것입니다. 조직도가 우선입니다. 그 다음에 적임자를 찾는 것입니다. 조직도를 그리긴 그렸는데 빈 박스에 들어갈 적임자가 당장 눈에 들어오지 않는다면 어떻게 해야 할까요? 적임자의 이름이 들어갈 빈 박스는 비워둔 채로 남겨 두어야 합니다.

 

 

조직의 각 부서가 원래했던 대로 잘 운영되고 있는지 확인하기 위해서는 인덱스를 적극적으로 활용할 것을 권합니다.

 

 

성과(performance)는 간단히 말하면 장사를 잘해서 돈을 많이 벌어 회사에 이익을 가져다준 것입니다. 개인이나 부서가 매출을 올렸다면 보상을 해주어야 합니다. 물론 당해 연도에 장사가 잘 된 것이 시황 덕분인지 아니면 개인이나 부서의 능력 덕분이지를 구별해야 합니다. 단순히 시황 덕분일 경우 반드시 돈(pay)으로만 보상해야 합니다. 반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 역량(potential)이 있는 사람에게는 승진(promotion)으로 보상해주어야 합니다. 이렇게 'Pay by performance', 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을, 그리고 'Promotion by potential', 즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해주는 4P 시스템이 완성됩니다.

 

매출이 증대된 것은 개인의 능력이 발휘된 덕분도 있겠지만 경기가 호황이라든지, 경쟁 회사의 실력이 미비해서, 혹은 순전히 운이 좋아서 그렇게 될 때도 있을 것입니다. 이런 요소들을 보지 않은 채 매출이 늘었다고 무조건 그 사람을 승진시켜서 보상한다면 나중에 감당하기 힘든 일들이 생기게 됩니다.

 

 

많은 리더들이 자신의 시간은 중요하다고 생각하면서 부하들의 시간은 관리하지 않는 모순을 많이 보게 됩니다.

 

 

부서장 혹은 팀장들에게 순서대로 물어봅니다. 이번 결정을 어떻게 내리는 것이 좋을지 각자의 의견을 들어보는 것입니다. 어떤 결정을 내리는 것이냐고 먼저 물은 다음, 반드시 '왜 그렇게 생각하는지' 다시 물어봅니다. 그런 결정을 내리려고 하는 이유를 알아야 상대방의 입장을 정확하게 이해할 수 있습니다. 의견이 거의 일치가 된다면 그 자리에서 바로 결정을 내려줍니다. 의견이 하나로 모아지지 않는다면 다시 만나서 얘기해보자고 합니다. 모든 결정을 제가 최종적으로 내리지 않았습니다.

 

 

혁신으로 방향을 정했을 경우에는 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전화시킨 사례는 매우 드뭅니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

 

 

만약 불황기 때에 투자를 해놓지 않으면 호황이 찾아와도 기회를 잡지 못하게 됩니다. 그렇기 때문에 불황기에도 적극적인 투자를 신중하게 고려해야 합니다.

 

 

이번 협상은 잘 진행되지 않았지만 다음번에 만났을 때는 최선을 다해서 해결책을 찾아보자고 하면서 웃고 헤어져야 합니다. 그것이 협상의 첫 번째 기술입니다.

 

 

제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다.

두 번째로 후보 리스트에서 제거해야 할 사람은 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다.

세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다.

 

 

초격차, 쌤앤파커스

 

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